スタートアップの祭典『TechCrunch Tokyo 2016』に行ってみて感じたこと

11/17, 18と開催されたTechCrunch Tokyo 2016に二日間参戦してまいりました。


このイベントのメインコンテンツはスタートアップバトルと呼ばれる、企業3年内で今年プロダクトをローンチしたスタートアップのプレゼンバトルです。


今回の応募企業は全114社で、そのうち20社が、このイベントで3分のプレゼンを行って、各プロダクトの宣伝を行います。


今回はこのイベントに参加して、私が感じたことをつらつらと書こうと思います。


初日はPCを持ってなかったことと、仕事で中抜けしたためにいくつか見られないものがあったのですが、二日目はPCでいくつかの講演のログを取っていたので、参考までに載せておきます。


なお、英語セッションについては、なんとなくしか理解していないため、詳細部分で誤情報を載せかねなかったため、割愛いたしました。

目次

• プロダクトのターゲットが明確
• スピード感がある
• 大手はVCとして動き出している
• メルカリ凄い
• 草ベンチャー（大人のインターンシップ）の可能性
• 二日目メモ
  • TechCrunch Japan ご挨拶
  • Keynote Session「シリコンバレー最前線―増える大企業との提携・買収」
  • Fireside Chat「大企業とスタートアップ協業のコツ―、なぜ失敗しがちなのか？」sponsored by PwC Japan
  • Keynote Session「北米も手応え―、メルカリはいかにして日米5500万DLを達成したのか」
  • Lunch Break / Luncheon Session「ホンダ・IBMの事例にみるオープンイノベーション」sponsored by IBM Japan
  • Lunch Break プロダクトアップデート
  • Panel Discussion「投資家から見たスタートアップの『光と影』」
  • Fireside Chat「YC卒の連続起業家に聞くシリコンバレーの強さの秘密」
  • Fireside Chat：「日米同時上場のLINE、その次の挑戦」
  • Fireside Chat：「いかに仲間を集めて起業するか、『草ベンチャー』という選択肢」
  • Startup Battle
  • プロダクトアップデート
  • Startup Battle
  • Meetup

## プロダクトのターゲットが明確 スタートアップバトルを見ていて感じたことは、各社きちんとターゲット市場を決めて、各社なりの課題を（精度やセンスの良し悪しは別として）明確に洗い出し、それを解決するプロダクトを提供しているということだ。
こうやって文章にすると「なんだ、当たり前のことじゃないか」と思われるかもしれないが、実際にプロダクトを立ち上げる際に、これがしっかりと出来ているものは少ないのではないかと思う。
例えば、ファイナルには行かなかったが、個人的に面白かったのが、「[電玉](https://dendama.co.jp/)」というプロダクト。これは、日本の伝統的なおもちゃであるけん玉に、センサを搭載して、なんと技を競い合う対戦もできるといったものだった。
正直言って、けん玉市場をターゲットにして何かを作ろうという発想は、きっと自分には一生出なかったのではないかと思うのだが、実はけん玉は今世界で密かに流行しているニッチマーケットなのである（プレゼンでは全世界300万人とか書いていた気がする）。
これはスーパーニッチなマーケットであるが、逆に言うとターゲットとニーズが明確であるため、先駆者としてのうま味も大きいし、プチヒットを確実に狙いにいくことができる。
他のプロダクトも、このようにマーケットとターゲットを明確にしているところが、改めてプロダクトを作る際に非常に重要であると痛感した。

## スピード感がある 逆にスピード感がなければスタートアップの価値は無いと言って良いのだが、ここで敢えてこれを言及したのは、恐らく大企業に勤めている人は絶対に（言い過ぎか笑）持ち得ない、時間に対する危機感を持っていると思ったからだ。
組織が大きければ、それだけ権限が細分化され、時には決裁権を持たない人がプロダクトを任せられることもある。
立ち上げ→ローンチまでをいかに早くできるかが非常に重要な中、判断の度にノイズが入ってしまうというリスクが、大企業には発生しがちである。
さらに、そういった企業の中にいると、どうしても周りのスピード感に合わせてしまうor慣れてしまうため、結果的にスタートアップ並の危機感を持つことがなかなか難しい。
もちろん、大企業にもTechCrunchのようなメディアに触れている、情報感度の高い人はいるだろうが、その熱を自社に持ち帰って普及させるのは非常に骨が折れるであろう。
組織が小さいからこそのメリットとも言えるが、現代においてスピード感がいかに重要化を考えると、やはり強いなという印象を持った。

## 大手はVCとして動き出している リーマンショック後にシュリンクしたVCなどの投資であるが、近年はまた盛り上がってきている。プロダクトにとって、資金は生命線であると同時に、レバレッジをかけるために必要である。
先程、大企業はスピード感が無いということを書いたが、各社を注意深く見ると、それは全社の雰囲気の話であり、危機感のある会社は、「**VC**」「**社内ベンチャー**」「**アクセラレータ（インキュベータ）**」などとして動いている。そして、近年その活動が活発になってきた。この辺りは[Fireside Chat「大企業とスタートアップ協業のコツ―、なぜ失敗しがちなのか？」sponsored by PwC Japan](http://www.maytry.net/p/79cc9e24-0f2c-4bb6-84fc-86c15d7dbb99/#Fireside20Chatu300Cu5927u4F01u696Du3068u30B9u30BFu30FCu30C8u30A2u30C3u30D7u5354u696Du306Eu30B3u30C4u2015u3001u306Au305Cu5931u6557u3057u304Cu3061u306Au306Eu304BuFF1Fu300Dsponsored20by20PwC20Japan)や[Lunch Break / Luncheon Session「ホンダ・IBMの事例にみるオープンイノベーション」sponsored by IBM Japan](http://www.maytry.net/p/79cc9e24-0f2c-4bb6-84fc-86c15d7dbb99/#Lunch20Break20/20Luncheon20Sessionu300Cu30DBu30F3u30C0u30FBIBMu306Eu4E8Bu4F8Bu306Bu307Fu308Bu30AAu30FCu30D7u30F3u30A4u30CEu30D9u30FCu30B7u30E7u30F3u300Dsponsored20by20IBM20Japan)などでも協業の様子が見られる。
とはいえ、日本のVC事情は（世界に比べて）貧弱であることは否めず、今後はいかに海外展開までを視野に入れたプロダクトが期待されると思った。
## メルカリ凄い メルカリが凄い。最近のCtoCの時流に上手く乗っているという印象。キーは、どんぐりの例にあるように「**ユーザの潜在ニーズを顕在化した**」ことと、「**コツコツ続けた改善**」にあると個人的には思う。正に塵も積もれば山となる。改善の積み重ねは今や大きな機能・UIUXの差となり、参入障壁になっている。
[Keynote Session「北米も手応え―、メルカリはいかにして日米5500万DLを達成したのか」](http://www.maytry.net/p/79cc9e24-0f2c-4bb6-84fc-86c15d7dbb99/#Keynote20Sessionu300Cu5317u7C73u3082u624Bu5FDCu3048u2015u3001u30E1u30EBu30ABu30EAu306Fu3044u304Bu306Bu3057u3066u65E5u7C735500u4E07DLu3092u9054u6210u3057u305Fu306Eu304Bu300D)

## 草ベンチャー（大人のインターンシップ）の可能性 [Fireside Chat：「いかに仲間を集めて起業するか、『草ベンチャー』という選択肢」](http://www.maytry.net/p/79cc9e24-0f2c-4bb6-84fc-86c15d7dbb99/#Fireside20ChatuFF1Au300Cu3044u304Bu306Bu4EF2u9593u3092u96C6u3081u3066u8D77u696Du3059u308Bu304Bu3001u300Eu8349u30D9u30F3u30C1u30E3u30FCu300Fu3068u3044u3046u9078u629Eu80A2u300D)のセッションは、個人的には非常に共感できた。南さんの発想は、最近の私の考え方に非常に似ていたためである。

彼は、野球好きが毎週末に仲間を集めて草野球をやるように、定期的に集まって草ベンチャー活動をしよう、そしてインパクトのあるイケてるサービスを作ろうぜ！的な発想だ。いわゆる週末起業なのだが、彼はその成功事例である。セッションの中でそれを「大人のインターンシップ」と名付けて、気に入っていた様子だ笑


今自分がやろうとしていることもほとんど一緒で、優秀なメンバーでチームを作って、個々人は今の所属を辞めずに、空き時間を別のサービスを作ることにコミットする生き方だ。


南さんも言うように、ぶっちゃけ人は暇を持て余している。平日の夜や週末など、飲みや娯楽の時間を少しだけでもこういった活動に使うことができ、メンバーが集まれば、一年でも物凄いプロダクトが出来るかもしれない。


問題はメンバーを集めるところなのだが、彼のようにとにかく人に会いまくるというのは、泥臭いが1番有効なのかもしれないと感じたと同時に、可能性も見えた良いセッションだった。

まとめ

今回は初めてTech Crunchイベントに参加したが、良くも悪くも、自分（と自社）の立ち位置を再確認できる良い機会となった。
（ちなみに、前職ではこういったイベントに参加する機会や時間がなかったので、転職して良かったと個人的には思っている笑）


これから自分も、良いメンバーを集めて大人のインターンシップを精力的にやっていきたいと思っています。興味がある人は是非Twitterかslont.maytry@gmail.comまでご連絡ください。


以下、二日目のメモを参考までに載せておきます。内容がチグハグな部分もありますが、ご了承ください（文量があり過ぎて、修正するの諦めました笑）。

二日目メモ

TechCrunch Japan ご挨拶

### Keynote Session「シリコンバレー最前線―増える大企業との提携・買収」

• 出資者は創業を経験している人が多いが、日本では創業者(Founder)が少ない。

#### Break
### Fireside Chat「大企業とスタートアップ協業のコツ―、なぜ失敗しがちなのか？」sponsored by PwC Japan

• 野）プロフェッショナルサービスから新しいビジネスの創出へ
• 野）テクノロジードリブン、最新技術ものまで、PWCらしくないスタートアップへの投資
• 野）PWCの試みとして、アクセラレータ、インキュベータとしてスタートアップを突き合わせを行っている
• 野）アクセラレータ30ヶ国
• 司）大企業とスタートアップのマッチングもやってる？
  • 野）日本⇔海外とのマッチング
• 司）最近面白いスタートアップはあるか
  • 野）途上国（アジア）の農業系にブロックチェーンを取り入れたプロダクト途上国に進出する手伝い
• 司）本業（会計監査）で新しいやりかたは導入しているか
  • 野）新規事業のカテゴリ、らしいところでは監査法人とイノベーションファクトリーの協業でAIを導入
  • 元々あるITの仕組みを用いて、逆張りで（AIを）やられる前にやっていく
  • 人間しかできないところを逆に磨く
• 司）グローバルイノベーションファクトリーは何をしているのか
  • 野）新規事業のフレームワーク的な手伝い
• 司）いくらまで使うか、どうやってやるかなどのフレームワーク？
  • 野）「（PWCがいらないくらい）立派な組織とプロジェクトがあるじゃない」→ そうは言っても実際やるのでは違うから、PWCのようなコンサルが入る。そうした中でフレームワークなどの考え方を使う。
  • インプリメンタルでAIを使用する
  • ポートフォリオを正確に測る物差し
• スタートアップは手段
• アイデアジェネレーションでどんどん出して、出したアイデアを精査する、のサイクル
• 司）インキュベーションとしては何をしている？
  • 野）アクセラレータ、インキュベータと繋がってネットワーク化し、紹介やPWC内での新規事業にスタートアップを巻き込むという、ユニークなやり方でやっている
• 司）スタートアップの不満として、大企業に呼ばれるのは良いが、ただただプレゼンでダメ出しくらって、時間を無駄にするという意見を聞く
  • 野）根本的に両者のベクトルが違う。大企業は自分たちに足りないものだけ取ろうと思っている。一方スタートアップは、自分たちの成長に重きを置く。そこにギャップがある。
  • 野）PWCは一緒に事業をやるし、リスクをシェアする（相手が痛い時は自分たちも痛い）の面で信頼を勝ち取っている
  • 野）スタートアップ的には「（そっちが）そんなに言うなら金を出せ」
  • 野）とはいえPWCは監査法人を持っているため、出資はできない
    • そのため紹介、マッチング
  • 大企業は歩み寄らないからスピード感がないという印象を持たれがち
• シリコンバレーのスピード感は早い → 大企業は判断が遅いからと逆に断わられることも
• 司）大企業の担当者（来場者など）は、まだ比較的スタートアップの雰囲気を感じている方だと思うが、そこら辺はどうか
  • 野）シリコンバレーの調査を社内に持ち込んでも、良いねとなるのは一瞬だけで、熱はすぐ冷める
  • 野）受け皿があるだけで、（アイデアから新規事業を立ち上げる）権限や仕組みがない。また、事業ポートフォリオで管理する物差しがない。
  • 日本がそこをできるか
• 司）良いアイデアはどこに持っていって事業化するのが良いか。また、良い組織構成は？
  • 野）独立したチームを作るのが良い。評価方法や、予算を、社内で全く別で作る。
• 司）上記の働き方の差異が妬みにはならないか？
  • 野）PWCの場合はまず顧客側から言い出すから、彼らにとって何が役立つかを考えてチームを派遣する。そのため、その差異はむしろ歓迎される。世の中が変わってきている。
  • 野）妬みはあるが、それを解決するには、いかに周りをハッピーにするかを常に考えていくこと。
• 司）どういうものが成功と呼べるか
  • 野）名前通り、新規事業を成功させることだが、1人1社PWC内で事業を作るぐらいにしたい。そういった変革のドライバーとなる。
• 司）PWC内でも危機感があるということか。
  • 野）その通り
• 司）スタートアップ、大企業両者について、どんなリーダーシップが求められている？
  • 野）世の中が変わってきている。自動車業界も自動車だけじゃない、国境、業務などのないシームレスな働き方を求められる。
  • 野）今までは能力の差でリーダーを決めていた。今はシームレスで、一つのことに詳しいだけでは無理。異分野の組み合わせ、つまり様々な分野の専門家を組み合わせてイノベーションを起こすことがリーダーシップになる。
  • 野）リスクシェアをしっかりする。相手が痛いと思った時に共感できる。

### Keynote Session「北米も手応え―、メルカリはいかにして日米5500万DLを達成したのか」

• 司）最近はどんぐりも売っている？
  • 山）お子さんの要望に親が出していた。かなりたくさん（まつぼっくり）など、実際に売れている
• 司）仮面ライダーカードが欲しい子供が、拾って綺麗にして乾燥させて売っているようですね
  • 山）今まで価値がなかったようなものにも価値を、というミッションに合っていて、嬉しい話
• 司）業界がぶっ飛んだ決算。120億。前期の3倍。GMVで見た値なのか？月間？
  • 山）詳しい数字は公開していないが伸びている
• 司）粗利は9割超え
  • 山）売上は流通の10%なので、実際はそこに入る費用が結構ある
• 司）日本初のユニコーン。デカコーンまでいく？
  • 山）国内の決算は単体なので、USUKの子会社は含まれていなくて、全体で見るとまだまだ投資のフェーズ。日本市場も伸びているが、世界も対象で、今は開発も9割がUSを対象にしたもの
• 司）以前の話で、日本を落としてでもアメリカを取りにいきたいと
  • 山）市場規模がでかいので、ここを取るとでかい。EUも落とすわけにはいかない。とはいえアメリカを取ればいけると読む。
• 司）そこまで米にいくより、アジアも行きやすいのでは？何故北米なのか？
  • 山）社内では世界をターゲットにしているので、やはりアメリカ。個人的には便利に使ってもらって、人類に対して貢献が出来れば良いので、可能性があるならあるところでやりたい。
• 司）やるなら大きいところでやりたい？
  • 山）最初からそういう思考はあったが、具体性は無かった。
• ウノウをジンガに売却
• 司）大きな資金調達、今年だけで84億。もう資本はいらないのでは？敢えて上場を狙わないと思うが、今後どうするのか
  • 山）IPOに関しては、あまり何か決まっているわけではない。とはいえどっかのタイミングでやろうとは思うが。
  • 山）結局アメリカが伸びているのは良いが、もっと成長したい。色んな国で成功する方法論を確立出来れば良いが、現時点では手探り。まだ(IPOなどを考える)フェーズではない。
• 司）（聞き漏らし。おそらく欧米市場に関して。）
  • 山）4000万まできている。予見はないが流通額も伸び続けている。
  • 山）招待コードでインセンティブを出した時に、ランキングが上がり、相乗効果で上がっている。
  • 山）社内で分析も行い、サイクルを回している中で、市場に火が付いた。
• 司）差別化に関して。これというものはないと思うが、教えて頂きたい
  • 山）創業者が全てのアップデートを把握していない。エンジニアがひたすらアップデートをしている。その小さな積み重ねを繰り返すことで少しずつユーザが増え、今では大きな差になっていると思う。
• 司）やったら良いけど（効果の）計測が難しい機能をどうやって導入する
  • 山）チームは（機能別などで）あるが、100人の開発がいて、流動性を持って動いている。基本的にはチームで話し合って開発。ABテストの基盤もできている。色んなバージョンが今も同時並行で動いている。
  • 山）UI, UXローカライズもしている。
• 司）USも10月から手数料を導入するが、米の手応えは
  • 山）手数料は10%だが、まだわからない。来週から全トランザクションで10%。勝負どころと言える。
• 司）今までのWebサービスの拡散の仕方とは違う？
  • 山）東京ももちろん多いが、地方のユーザ、子持ちの女性など若い人から広まった。
• 司）アメリカでの広がり方の特殊性
  • 山）（技術の進歩で）広がりが早くなった。ヘビーユーザは都会に住んでいるという常識から、地方の可処分時間が多いところにハマっている。
• 司）メルカリの独特の文化。謎ルール（施設ルール）、取り置き、専用ページなどについて
  • 山）本来は機能で解決するものを、文化で解決する。※twitterのメンションはユーザが@hogeを使っているのから機能化した
• 司）取り置きなんかは（機能として欲しいと思うのだが）、やらないのか。
  • 山）実装は単純に優先順位の問題で、今はUS。ユニバーサルで作る。
• 司）ヤフオクなどはプロがいるし、マーケットが安定している（価格が一定）が、メルカリは不安定（価格が市場価格から若干乖離している）である。何が違う？
  • 山）オークションは効率的市場。だが、メルカリなど実際は価格だけじゃない場合もある。例えばコンビニは利便性で価値が変わっている。メルカリならすぐに買える、店で買えないものを買えるという部分に価値が乗るのでは。
  • 山）ポイントの流動性
• 司）ヤフオクのせどりを展開した形
  • 山）昔は路上で物を売るなどが普通にあった。そういった昔あった姿がオンラインで戻ってきた
• 司）CtoCへのこだわりがあると思う。一方メルカリは安心感があるが、それがBtoCのようなふうにも見えるが、どうか
  • 山）出来る限り自由であって欲しい、例えばどんぐりのように。規制ばかりしていたら、新しいものは生まれない。
  • 山）一方、トラブルもあるため、安心感で市場の健全性が担保できる。長期的にブランディングにもなるので意識している。
• 司）日本から出てきたユニコーン、野球で言う野茂のようなポジション
  • 山）先駆者がいればその後も変わっていくと思っている。だが、そこまで余裕があるわけではない。人が足りないため、今はまだまだ危機感がある。
• 司）あらゆる指標では順風満帆だが
  • 山）まだそうではない
• 司）アメリカでも競合サービスが、ターゲットは狭いが調達額がでかいものが出てきているが、それについて
  • 山）どれだけ良い物を作って改善し続けられるかの話だと思っている
• 司）CMはどうか
  • 山）CMはテスト的に始めた
• 司）会場の起業家、起業家志望へのメッセージを
  • 山）僕も必死なので、アドバイスというほどではないが、海外でも何でもいい、何かプロダクトを作ることは価値があるので、ともに頑張ろう
• 司）（最近話題の）学生企業は勧めないの話では、経験を過大評価しすぎとあり、伸び盛りのスタートアップへのジョインを勧めているが、それについて
  • 山）楽天に99年に内定をもらい入社し、あらゆることを新規にやっていた時に色々勉強になった。会社の雰囲気、毎月人が増える高揚感、そういったものを原体験にして、メルカリで再現している。
  • 山）そのためそういった経験から伸び盛りの企業に入ることも良いと思うが、やりたいことがあればやれば良いとも思う。

### Lunch Break / Luncheon Session「ホンダ・IBMの事例にみるオープンイノベーション」sponsored by IBM Japan

Visual M2M

• 車データを1/1000secでクラウドに吸い上げてリアルタイム表示、管理する
• トランポリンの選手にセンサを付けて、体軸解析
• ハイスピードデータを用いることができる
• 司）POCが増えている？
  • A. オープンイノベーションが大企業でも注目されている。インターネットで繋ぐ。
• 司）今まで、車の膨大データを扱っていなかった？
  • A. やってはいたが、帯域がリッチになったこともあって広まっている。
• マーシャル諸島（40km人口3万5千人）政府からEVを持って来てほしいとの要請
• ソーラーパネルで発電。走行距離はこの1年で、2万km
• この島は3G回線もない、データを携帯網をつかって上げられないため、リアルタイム解析に対応するため、提携
• 司）フレームワークをそのまま使うわけではなかった？
  • A. 前述の環境から、そのまま適用はできず、現地まで行って頑張った。車体の状態を常に監視、一発で導入しなければいけなかった。
• 司）その分スタートアップとの協業がやりやすいように思った。実際、スタートアップのスピード感への対応はどうしたか？
  • A. 特殊なプロジェクトで、基本的にフラットでスピード感のある、本田技研工業から飛び出した形のプロジェクトチームだった。
• 司）イノベーションジレンマ（本？）では、横に一個組織を作れとあるが、そういった形か
  • A. 昔は文鎮組織などと言われていたが、最近は脱却しつつある。文化を活かしながらフラットに対応できることを目指している。
• 司）新しいものをつくるという雰囲気は
  • A. 実際のところベンチャースピリットはある
• 司）北米プロダクトでは何をしているか
  • A. IVI（カーナビアプリ）、開発ツールなどをシリコンバレーで展開
• 司）IBMが大手とスタートアップでやろうとしていること
  • A. お金というよりは、人とテクノロジーの提供での連携を中心にしている。オープンイノベーションを主軸。
  • A. 従来のハッカソンから、実際の事業に結びつくような取り組み
• 司）ただそういった場を作ってもお見合いのようになってしまう。IBMとして何かやっていることは？
  • A. オープンイノベーションプログラムでは、けつ（終わり）を決めて、一緒に事業をやるといって外部に公開する
• 司）aptpodさんのデータを実際に使えるようにしたのか
  • A. APIだとセキュリティの問題があったので、CANデータを利用
• 司）canデータとは
  • A. Control Area Network。一万種類ほどのデータが車に流れている
• 司）ヘルスケアではどんな取り組みを？
  • A. 医療のみ、介護のみなど限定はしない。複数のVとSを入れて協業。この後どう事業化にしていくかは課題。
• 司）TechCrunch的には、日本IBMで投資、買収など（の話題が欲しいが）しないのか
  • A. CVCと勘違いされるところだが、個人的にはやりたい。大手企業のために、またIBMやその他の会社ために。ただ日本（法人）の独断ではできない。
• 司）（聞き漏らし）
  • A. IBMなどのジャイアントプレイヤーとつながることで、海外展開のコネができ、夢が広がる。
  • A. グローバルをちゃんとシェアに入れてるか。北米の平均出資額は20億。これは日本ではありえない。彼らは1を1000にするための投資をするが、真剣度は日本とは全く乖離している。
• 司）マーケット規模の違いかも。我が道を往く人もいる。
  • A. もっと日本のスタートアップは世界で勝負しようという人が出てきて欲しい。VCを含めテコ入れできないかと
• 司）先駆者としてどう思うか、社内雰囲気は（ホンダ）
  • A. 変わろうという意識はあり、実務レベルで変えようという動きは出てきている。
• 司）ブルーハブのスケジューリング、展望は（IBM）
  • A. スタートアップの作成、オープンイノベーションの推進
  • A. インキュベーションは3期目。5社で半年に一回。
• 司）今までの3期分で、みんなにシェアできる話はあるか
  • A. 半分のスタートアップは資金調達につながっている。リンクスポーツなど、一定の成果は出ている。
  • A. スタートアップの事業育成が大手への良い影響を与え、そこから出資まで考えていく
• 司）企業側のインセンティブがあると（買収）、TechCrunch的には好物。

### Lunch Break プロダクトアップデート 去年ローンチのしたスタートアップの現状をインタビュー

【SmartHR】

• 司）どんなサービスか
  • A. 人事向けSaaS。入退社などの最適化。スタートアップバトルでヒット。売上2525%年間
  • A. 調達は5.4億。最初3名から今は18名の社員。エンジニアは半分。
• 司）機能的アップデートは
  • A. 去年は大企業対応ができていなかったため、細かい権限のカスタマイズなどを行った。また、今年の春APIを公開。
  • A. どの採用媒体かエージェントかで入ったか、また入社後の状況はわからないので、そのデータの繋ぎ込み。
• 司）転職を繰り返す人などの発見にも繋がりそう。インバウンドはどうか。
  • A. 勤怠管理、給与計算、タレント・マネジメント。我々は役所提出用のデータを持っているので、今まで見られなかったものを可視化、便利化を目標としている
  • A. 書類や役所提出を便利化、再利用。その後周辺領域に入る。とはいえあまり囲い込みはしたくないので、勤怠管理をやったからといって、他の会社の製品が使えないように（バンドル）はしたくない
• 司）バンドルしないとすれば、どうやって展開してくか
  • A. 具体的には考えていないが、囲い込みはかっこ悪いと思っているので、利益よりカスタマーバリューを重視する
• 司）別パーツは他企業でOKというスタンス？
  • A. 実際問題、それぞれの領域がなかなかに深いので、まずできるところを深掘りして、他の機能は他社さんに任せる
• 年末調整をスマホで、YesNoで入力できるようにした。従業員さんが使っていてかなり反響はある。

【OneTapBuy】

• スマホ証券。3tapで株を買える。
• 円グラフの操作で売買をできる。
• この一年はベータ版からの開発
• 司）今までオンライン証券をやったことないひとがターゲットか
  • A. 未経験者7割で2,30代のユーザが多い
• 司）トランプショックで良い結果が出たか
  • A. セクターでパフォーマンスが違う（ため、出たり出なかったりとまちまち）
• 司）（聞き漏らし）
  • A. 1万から買えるので10万から投資を始められる
  • A. マンガで各企業の創業エピソードを読める。株は社長で決まると思っている。
• 司）かつての証券口座解説よりもかなり楽
  • A. 入金出金口座開設がスマホで完結できるようにかなり工夫を凝らしている
• 司）OneTapBuyのゴールは？
  • A. 日本の個人資産（ポートフォリオ）は、株がたったの10%。対してアメリカは30%。
  • A. 一万なら投資できるな、というところに価値を置きたい

【BONX】

• ハードはハードと言われる通りつらい
• 出荷はしているが、良いプロダクトを送り出したいので、この一年は地道な改善を続けてきた
• もともとはスノボやりながら会話したいという発想で作った
• スマホとBluetoothで繋がって、スマホ同士で通信することで会話ができる
• カナダで一番大きいスキー場はほとんどLTEで囲われている
• 司）機能的に変わったものは？
  • A. 喋ってる時にのみ通信するような仕組みを始め、音質（クラップ音は拾わないなど）、精度など
• 司）リアルに使ってわかる改善案はあるか？
  • A. ちょこちょこある。当初釣り（などでの使用）は想定していなかった。釣り何人かで釣ると、離れるから会話がないため、意外と便利。
• 司）自転車はどうか
  • A. このためにロード初めて、100km走った。
• 司）ゆくゆくはツール・ド・フランスで
  • A. 実際問題として、レギュレーションで無線が駄目な場合がある。無線によるコミュニケーションが駄目。
• 司）今のハードは2世代目
  • A. 見た目はあまり変わらないが、中身は変わった。中国でライン稼働をしている。
• 司）中国での製造は苦労してるか
  • A. とてもハード。ちょっと変わったことをする時の障壁が高い。
• 司）今後の展望は？
  • A. やっと売れるようになったので、国内外で展開していく。また、こういったBtoBイベントで販促。

### Panel Discussion「投資家から見たスタートアップの『光と影』」

• 司）基本的に業界のポジティブ、光の面を伝えている。しかし、闇の部分を伝えることがないため、トラブルやすべき、すべきじゃない話をしたい。
• 司）大企業からはスタートアップがウェーイ系にみられることもあるため、その部分のギャップを埋める。
  • 今）海外6割の投資。グローバルVCのリターンとほぼ同じ評価指標で戦っている。
  • 五）会社は今年設立。パートナーはキャリア10年以上を揃えているVC。
• 司）テーマは**「資本施策」「人事・労務」「パートナー」「学生企業」「イグジット」「投資家」** の6つ

資本施策

• 司）バリエーションがかぶったりなどで投資を断ることもある。実際どうあるべきか。
  • 今）どういう株主、ファイナンスで勧めていくか。
  • 今）最近は資金供給側のプレーヤーが増えているので、額も上がっている。
  • 今）一方、ステージに合った調達をしないと、困る。初期で大型調達をすると、バリエーションが後々低いと言われて困難になる
  • 今）外部の株主比率。シリーズABの後に、10%で5億欲しいなどのケースはかなり注意が必要。別にそれはそれで良いが、そういう経営リテラシーなのかという風に思ってしまう。
    • 五）Sの資本施策は不確実性は取れるが、事業計画がないという話ではない。ここをバラバラに考えている人が意外と多い。事業計画と連動した資本施策が必要。渡すシェアとバリュエーションと事業計画。
    • 今）期待値がMAXで不確実性が高いのがシリーズA。VCが気をつけているのは、優先株。バリュエーションを後々ジャスティファイするときに、使われる。
  • 今）起業家に2つの選択肢をかす。見た目の株価が2倍なら2倍と、倍率を変える。どっちかがリスクを取りすぎないバランス感覚でやっている。

学生企業

• 司）学生企業をすべきでないという話もある一方、早い時期という人もいる。
  • 五）良いか悪いかではない。ソフトバンク、マーク・ザッカーバーグなどの事実がある中、否定するものではないが、投資側としては体感として成功率が低い。割合も人材とイベント（での企業）が多い。
  • 五）上下関係、マネジメントができない。
  • 五）ビジネスライクな信頼が弱いので、破綻しやすい。
  • 五）選り好みはしないが、社会的には子供扱いなので、クローズまで面倒を見るということを考える
• 司）学生にお金渡して企業しろおじさん（笑）
  • 会場）（笑）
• 司）最近はそういう情報を昔より得られるようになっている。
  • 今）悩んで相談するなら辞めた方がいい。もし才能があるならすでに動いている。
  • 今）それよりもイケてるベンチャーで経営の修業をする。意思決定、判断の精度が違う。こういう仕事の仕方をしていたなというのを見ているかが重要。
  • 今）一方、上手くいくシリアルアントレプレナーもいる。
• 司）一番最悪に崩壊したパターンは？
  • 五）行方不明。
  • 会場）笑
  • 五）一般論だけどね笑
    • 今）仲間割れ。学生の価値観と成長速度の差異。
• 司）経営判断に近い場所での修行。インターンの経験でもそういった傾向は見られる。
  • 今）（学生が自分に）ワンマークで色々聞いてくる人は大丈夫かなって思っている

人事・労務

• 司）採用とブラック的働き方が言われる一方で、正直言ってスタートアップは時間をどれだけ使えるのかでリーチがあるとも思う。採用と労務に分けて、それぞれ聞きたい。
  • 五）採用では中途採用で優秀な人がこない。ただ、極稀に来る優秀な人が来る時に逃さない。
  • 五）大抵1%の変人が来る。ただその中で良い人がきたら逃さない。
  • 五）スタートアップは周りの見る目が温かいところがある。ただ、労務ではスタートアップだから甘いということはない。法律遵守。とはいえ働かないといけない所はある。しかしマネジメントはしっかりしておく。知らなかったでは通らない。
    • 今）シリーズAでは量から質は生まれる。広報ブランディングをしっかりしないと、興味を持ってきてくれる人が獲得できない。
  • 今）社長がどれだけコミットしているかが大事。
  • 今）労務に関しては、組織を3階そう、経営、マネジ、部下にしたさいには注意する。
    • 五）50人を超えると逮捕者も出てくる
      起こることは防げないので、トータルで見た時にどう防ぐか
    • 今）募集要項のスペックを明確にできていないケースは採用失敗する。
  • 今）企業家精神がなくなってきたときのギアチェンジをしっかり。
  • 今）ステージ変遷時にスキルドリブンで採用を進めると、スケーラビリティが失われれる。
  • 今）最初の15人は理念を共感出来る人で
    • 五）結局スーパーマンが欲しくなる
• 司）最近は60点を取って育てる

イグジット

• 司）IPOだけでなくM&Aもふえている。別では赤字上場もある。この場合の考え方、べからず
  • 今）赤字上場自体は何か言うことはないが、一般論として、IPOは資金調達の手段だが、それから増益のビジョンを描ける会社ってあるのか。
  • 今）業界がどう理解して、どうマーケットデビューさせるかを考える。
    • 五）数年前からある上場ゴール。昔ある上場ゴールはオーナー経営者の相続のために上場など、成長曲線を描かずあるというのがあった。数年前からの流れは違和感がある。
  • 五）赤字は結果論であって、市場参加者と企業との期待値のギャップがある
• 司）M&Aについては
  • 今）IPOのセカンドオプションがM&Aならやめよう。
  • 今）数年後にダウントレンドが間違いないなら、あり
  • 今）M&Aが今後増えるので、フラット、カジュアルに選択肢として取り得る。
  • 今）M&Aがないと成長が加速しないパターンも増える
    • 五）うちの会社はM&AやIPOを目指すべきですかという質問が増えている。しかしM&Aは相手がいる。IPOは能動的にできるが、M&Aは別の話。
  • 五）2択ならIPOを目指すというのがまだしっくりくる。
  • 五）M&Aのバリュエーションは現在価値

パートナー

• 司）大企業がスタートアップと何かをやりたいというパートナーとは何か。スピード感が違うという流れは、最近は変わってきている気もする。
  • 今）データやアセットは大手企業。解析はうちでみたいなけーすがあるが、起業家からみるとそれは受託なのでは？といったものも。初期はそれでもいいが、大手からはコミットやラインの確保はして欲しい。IotやAIでは大事になってきた。
  • 今）オープンイノベーションが上手い所は専任がいて、リテラシーをもってやってるかで大分違う。
• 司）決済権を持っていない人が出てくると、なにもできない。
  • 五）大企業とVとSはふんわり×ふんわりでやっていて、何が目的か、期待値やコミットのコントロールをしっかりやっているところがない
  • 五）大企業はVを尊敬していない部分があるし、逆もそう。
  • 五）お互いに尊敬の念を持ってやる。できるだけフラットに。

投資家

• 司）VC同士で案件をとりあった？
  • 今）リードポジションで競ることはあるが、対立はない
    一社だけが儲かるという構造は辞めた方がいい。シリーズAはすかすかになって、リスクを取るメリットがなくなる。
  • 今）シリーズごとにしっかり繋ぐ
    • 五）バリュエーションを上げすぎる投資家はつらい。事業計画を釣り上げてコミット出来ずに潰れるというパターン。適切な事業計画とバリュエーションを一緒に考えてくれる投資家が良い。
    • 今）シードはやらないが、シードでもアドバイスできるので、会いに来て相談して欲しい。

#### Break
### Fireside Chat「YC卒の連続起業家に聞くシリコンバレーの強さの秘密」

• シリコンバレーシリアルアントレプレナーとしての経験やYCでの話
• スタンフォード数学修士
• エンジニアリングリサーチ

### Fireside Chat：「日米同時上場のLINE、その次の挑戦」

• 司）ゼロからこんなに巨大なものをどうやって作ったのか
  • 舛）ライン自体は1.5ヶ月で作成した。電話とチャットのコミュニケーションを再定義した
• 司）どのように差別化をはかったか
  • 舛）スマホのアプリに特化したこと、人間の関係性を狭いものにしたこと
  • 舛）今までのメッセンジャーは誰とでもつながるという従来のサービスの考え方から、プライベートの関係だけ（リアルグラフ）に徹底的に拘ったこと
  • 舛）他のプラットフォームは電話番号を含め、多くの導線があったが、ラインはそこをピュアに生定義して徹底的に拘った。
• 司）メッセージングの新しいセキュリティのあり方、新たな試みがみられた
  • 舛）メッセンジャーは手紙と一緒。配達員が正しく届けてくれるということを前提としているが、これは性善説。いかにメッセージを守るかという話では、お互いの端末同士でないと見れないようにした。
• 司）メッセージングコミュニケーションはとてもセンセーショナルであり、Twitterなどのパブリック
  • 舛）LINEにはメッセージチャットとタイムラインがある。チャットは多く工夫されている。
  • 舛）政府から調査要求があったとしても、日本での適切なプロセスを踏まなければならない。
  • 舛）パブリック企業であるということと、プライバシーを守るというさらに優位のあるところを注意する
• 司）プライバシーと政府とのアクセス性に対応しなければいけないのか
  • 舛）第一はプライバシーの保護
• 司）日本だけでなく台湾や中国などのアジア市場でも展開しているが、今後ヨーロッパなどでも展開していくのか
  • 舛）今2億/Mのユーザが使ってくれているが、我々自身も、今後どのくらい普及していくのか
  • 舛）現地でパートナーを作ってコンテンツを広げていた
  • 舛）しかし、スペイン語圏でサービスが伸びたのが、コミュニケーションのテンポが、チャットだけでなくステッカーを用いたことがフィットした
  • 舛）ユーザは伸びていたが、この伸びにあまり意味がない。例えばこれが3,4億になっても、我々のLINEの成功には意味がない。LINEの成功は各国々でトップシェアでなければならない。
  • 舛）ある国では3位、4位の国がたくさんでてきた。これが投資家から見ると、ユーザベースでは数が増えていることは、ただの見栄えで、サービスとしてのバリューを高めていることとイコールではない
  • 舛）そのため、戦略を変えて、チェスのように一つずつシェアを確実に取っていくことが、結果的にグローバルにチャレンジできると考えている
• 司）インドネシアでは2位で、ブラックベリーメッセンジャーが強い
  • 舛）これはメッセンジャー界のミステリー。LINEはメッセンジャーをアクティブにするためにゲームやニュースを取り入れる
• 司）面白いコンテンツを組み込むのはメッセンジャーのためか
  • 舛）何かやる時に必ずメッセンジャーを使うということを感じてもらう
    インドネシアは面白い国で、上位の経済レベルの人達は
• 司）欧米ではボットが流行している
  • 舛）LINEは2011年から企業向けにやっている。最近はAIでカスタマーサポートを改善しようという動きもあるし、LINEボットを利用してエアコンをつけたり掃除機をかけるなどまで出来ている。
  • 舛）ボットプラットフォームとして、
• 司）ボットのユースケース
  • 舛）ロジスティックの部分で、コントロールパネルがボットに出てくるので、タップすると位置情報から物品の位置を把握
  • 舛）Bconと組み合わせ
• 司）
  • 舛）一番大きいユーザを抱えている相手にはプラットフォームを貸し出している
  • 舛）個人にはまず機会を提供して、マネタイズ
  • 舛）ボットマーケットを作って、アプリマーケットのように世界をつくる
  • 舛）今のユーザはスマホアプリを使わない。世界的に。
  • 舛）メッセンジャーがプラットフォーム、ゲートウェイになってきている。これがビジネスチャンスになっている。
• 司）様々なプラットフォームやデバイスがあるが、海外などで
  • 舛）世界中で使われるGoogleやFacebookがあるが、全てが世界中で使われているわけではない。それらが勝っていない、ユーザのニーズが違う。画一的なサービスを提供しようという発想があったが、ネクストグローバルはローカルになってきている。そこにどうやって最適化（ローカライズ）していくか
• 司）アジアなどは
  • 舛）日本でポジションがあるから海外で出ていけるわけではない。現地のパートナーが最前線に立って、その国々で最適化する。
• 司）ローカライズに関してはとても面白いかったし、重要性を強く感じた。

### Fireside Chat：「いかに仲間を集めて起業するか、『草ベンチャー』という選択肢」

• 司）ビズリーチは有料転職サイト。創業7年。草ベンチャーという仕組みでメンバーを集めたという話から、創業期の話を伺いたい。
• 司）外資金融→楽天→創業。割りと順風満帆？
  • 南）両親が海外勤務だったので、3割は海外
  • 南）投資銀行→スポーツが非常にキツかった。1年はフットサル場の管理人をやっていた。
• 司）何故スポーツに転身？
  • 南）カナダに居た頃からスポーツが好きだった。社会人4年目の日韓ワールドカップで、トレーナーなどの涙がでるようなところで関わりたい
• 司）それでフットサル管理人？
  • 南）スポーツ関連だったらなんでもやるといって、紹介してもらった。1年半。
• 司）楽天イーグルスへは凄い転身
  • 南）たまたま新聞を読んだ時に、ゼロから作るプロジェクトに好きな野球に関われるチャンスだった
• 司）創業メンバーとしての地位もあったのに起業してしまったのか
  • 南）3年で辞めると2年目に決めていた。オーナーと社長（現インテ）に聞かれていた。街の景色を変えたような、事業を通して未来を変えられるということを言われ、外に出てこいと言われた。
• 司）日本では有料制のものはなかった？
  • 南）そう。実際、企業意思はなかった。ただ、仕事というものは、短い時間でどれだけ大きなインパクトを与えられるか。100年後の自分にとって、面白いことをしていたと思われるか。
  • 南）金融はやっていたが、今はITが革命を起こしているのに、それにかかわらないのは何故か。
  • 南）1ヶ月で27社回ったら、みんな違う選択肢を掲示してきて、可能性がたくさんあるのかと気づいた。しかし、その仕組がなかった。
  • 南）たまたま2週間のビジネスセミナーに行った時にlinkedinに出会い、ベンチマークにした。
  • 南）まだFacebookも流行っていないし、経歴やプロフィールを表に出すのは、難しかった。
  • 南）求職者のDBを直接結ぶのがスタンダードになってきていた。
  • 南）プロと企業がマッチングできるサービスに絞れば、有料制も行ける。顧客とユーザから取れる。
• 司）ITという別分野にいって、戸惑わなかったか
  • 南）最初は失敗した。色んなエンジニアに触れてみて、ものづくりの人達の気持ちがわからなかったために、振られた。
  • 南）外注してみても、なかなか立ち上がらない。そんな中、リーマンショックがあったため、できなくなった。
  • 南）そして1人になった時に、エンジニア、特にサービスを作ったことがある人達に、とにかく会うということをした。とにかくそれしかしなかった。
• 司）エンジニアのコミュニティに合わなそう
  • 南）出禁もありました。ただ、良い出会いもありました。必死に仲間探ししていた。そしてベンチャーもなかった。
  • 南）どっかにベンチャーやりたいという人達も居たと思う。ただ、アクセスがなかった。
• 司）草ベンチャーの発想はどこから
  • 南）今ベンチャーをやろうという発想は、恵まれている。昔はなかった。
  • 南）自分自身はベンチャーをやりたいというわけではなかった。とにかく楽しいことを次々やりたいのに、企業は時間が掛かる。ただ、まずやってみることが大事だった。
  • 南）二つ目は、ベンチャーにジョインする人がいない。なので、飲みをやめ、草野球のように草ベンチャーをやろうと決めた。平日の夜と週末集まって立ち上げた。
• 司）誘われる方はいるのか
  • 南）やりたい人はたくさんいると思うが、今の会社を辞めることができないひともいる。
  • 南）大人のインターンシップとしての草ベンチャー。
  • 南）ビズリーチの後にルクサ。起業しながら草ベンチャーをやっていた。
  • 南）100%コミットは難しいが、少しならできる。
• 司）大企業でも草ベンチャー的フレームワークは使えるか
  • 南）もちろん出来ると思う。色んな形で実現可能。無償のインターンシップとしてやっていき、上手く行けばジョインすれば良い。
• 司）最近のSもプロダクトを作りつつ
  • 南）みんな意外と週末はなんもやってない。会計士などは資格のために頑張っていて、それと変わらないと思う。それを損したと思うことはないと思う。
• 司）誘うのは身近な人から？
  • 南）誰でも良いと思うが、役割の要件定義をすることが非常に大事。要件と期限を決める人が必要。
• 司）会場に来ている企業志望の方へのメッセージ
  • 南）企業は1つの手段。個人的に面白いのは、世の中が動く瞬間。仕事感は常に、鳥肌が立ったり、涙が出る瞬間に出会いたいという気持ち。普通はそういうのに出会えない。本当にやりたいならばやる。
• 司）1つの方法として大人のインターンシップ、草ベンチャー
  • 南）ベンチャーは創業者が全てやっているわけではないし、全てじゃない。
  • 南）働き方として、創業だけでなく、お手伝いすれば良い。フルコミットなのか、大人のインターンシップなのかは関係なく、やりたいことをやればいい。

#### Break
### Startup Battle

【Refcome】

• リファラル採用を活性化
• 会社をよく知る人が知人を紹介
• 実際に運用できている会社が少数
  • 人事担当者の職務の煩雑化
  • 社員も同様
• 社員のメアドと空きポジションだけで連携可能
• 採用単価130→18万
• 業界もITだけでなく多種多様で、中途
• 採用は社員みんなでやるという意識を高める仕組み
• 協力率から社員の満足度、まで

質疑応答

• 国） スケールまでのプラン
• 国）1.5兆円をどこまでリファラルで取れるか
  • A. もともと紹介で行われている部分にシステムを導入して、市場を広げる
  • A. 3年後で月次3億目標
• 木）Wantedlyとの違い、優位性
  • A. 違いは、転職活動していない人達にどこまでリーチできるかに注力している。
  • A. One to Oneのやり取りは潜在顧客にアプローチできる
  • A. システムだけでは盛上がらない施策の部分をサポートする
• 松）参入障壁は
  • A. 施策の部分はもちろん、ナビ媒体と人材
  • A. 施策でいかにノウハウを蓄積できるか
• 宮）ブレイクポイント
  • A. 社員人数で重量課金
  • A. 平均800人の会社に導入

【小児科オンライン】

• 小児科を受診が増えている
• 60万人のうち9割が軽症
• 遠隔医療サービス
• 小児科医が設計した効率的な診断
• 画像やメッセージングによるアドバイス
• 電子カルテ管理によるホスピタリティ
  • 前回の診断を元に
• 健保は医療費削減、企業は福利厚生など
• こどもの医療費は1.7兆円、そのうち遠隔でカバーは1.2兆円
• 小児科医のストック
• データの蓄積
• 受診スべきかを医師無しで判断できるシステムの構築

質疑応答

• 川）医療行為のレギュレーション
  • A. 医療相談なので、医療行為ではなく、規制上問題ない
• 川）ビジネスモデル
  • A. BtoBで一回3000円
• 国）医療行為と医療相談の差
  • A. 診断を伝えることと処方行為は禁止
  • A. #8000と合わせている
• 赤）診断を受けなくていいシステムで問題が起こる確率について
  • A. 実績ベースで100名のうち、病院を勧めたのは3名、それ以外で緊急入院はなし
• 木）遠隔医療が実際にいつぐらいに動き始めるのか
  • A. 早ければ2年後。診療報酬改定が早ければ、それに合わせる。
  • A. 遠隔医療相談部分はなくならないと思う。
• 松）3000円に対してコストは
  • A. 半分1500円
• 赤）二次的なビジネスは
  • A. チャンスはたくさんある

【Diggle】

• 予算管理ツール。「予算策定機能」「予実対比機能」「資金シミュレーション機能」
• 中小企業56万社をターゲットに、エクセルからDiggleで
  • 現状85%がエクセル
• 大量のファイル・シートの統合管理が大変
• 手作業によるミスの発生
• 複数人によるマージ機能
• 関数なしの予算シミュレーション
• KPIの目標実績管理
• 将来的にAPIではんかんシステムなどと連携
• 全社とプロジェクトのPLを同じく管理したい

質疑応答

• 国）ビジネスモデル
  • A. フリーミアム。エンタープライズで権限管理やその他の機能でマネタイズ。
• 国）金額設定は
  • A. 月額5〜10万
• 宮）マーケットサイズは
  • A. 実際にマネタイズの対象になるのは2,30万社
  • A. 予算管理だけでなく、APIによる連携や海外展開を、モジュール化で
• 川）これ使いたいとなると、どうやってエクセルから移行するのか
  • A. 現状と同じように、エクセルシートからコピペでできるようにしている
• 川）エクセルでも良いんでは
  • A. シミュレーション機能で予算が立てられる
• 木）マーケティングをどうやっていくか
  • A. BtoBは事例を作ることが重要だと思っているため、営業でしっかり固める。
  • A. その後、デジタルマーケティングや登壇、またフリーミアムでの宣伝
• 赤）キーになる機能
  • A. 大手とのディスカッションでは、マージに工数が掛かっている。
  • A. エクセルエクスポート

【タウンWiFi】

• 街中のWiFiに自動で接続
• 入力情報を元に、認証を自動で行う
• 接続している端末の状況を確認
• WiFiスポット数が増えると成長サイクルが回る
• WiFi設置リクエスト
  • 設置業者と企業へのマッチング
• 多言語化対応
  • 日本語以外で数万人
• GDPのシェア
  • 95年17.6% → 10年8.5% → 16年5.5%

質疑応答

• 国）ビジネスモデルと現状の5Gだといらなそう
  • A. 5Gについて
    • ルータの性能を上げていくという速度競争に参加
    • 通信は国ごとに整備されているため、その部分で差別化出来る
    • テレビの4Kのように頭打ちのクオリティで戦うのに対し、安さで対抗
  • A. WiFiについて
    • WiFi設置事業者に営業リストを売る、本筋は有料WiFiや暗号化での課金モデル
• 宮）競争優位性
  • A. 仕組みとして難しい。WiFiの事業者が聞きに来るほど。技術的・労力の双方で障壁が高い。
• 木）承認を取っているものがあるか
  • A. 承認が必要ない。ユーザがやっていることと全く一緒のことをやっているため、本質的に制限できない。

【SCOUTER】

• CtoB人材紹介サービス
• 有料職業紹介の資格を介さず報酬を出すことができる
• 現状の成功報酬型の構造が問題
• Facebookによる審査から、アルバイト契約
• 相談時間（時給1000円）と成約報酬（5%、紹介者と転職者に）
• 完全成功報酬型からレベニューシェア
• お食事代5000円とチャットサポート
• 業界最高の利益率
• 人脈を自動解析し、繋がっている人から紹介

質疑応答

• 赤）紹介からの成約率が高いロジック
  • A. 人材紹介と比べて変わらない。納得して相談を受けているため、志望度や理解度が高い。
• 松）技術優位性
  • A. まだモデルとしての優位性しかない。ただ、人脈などのデータを持っていることが優位。
• 国）リファラルと似ているが、差異は
  • A. 紹介のさいに、なんとなく合うという直感を信じているので、
• 木）ヘッドハンターのクラウドソーシングですね。スカウターの種類やストーリーの実例
  • A. 2,30代が70%。役職付きが2/3。先に転職した人が前の会社の人を紹介。
    　モチベーションは
  • A. お金欲しいというモチベーションもあるが、そもそも相談に乗っている人は乗っているため、そこに付加価値を付ける。
• 赤）直接繋げないのか
  • A. 知っている会社ならば可能だが、そもそも選択できない場合に利用出来る。

【Folio】

• 資産運用
  • 5500以上の投資信託（など、多すぎて手が出しづらい）
• テーマに沿って投資できる
  • ドローン、VR、トランプショック、ハロウィン、新垣結衣、バフェットのパフォーマンス
• 選りすぐりの10社のポートフォリオを変更できる
• 入口出口の指標を掲示してサポート
• テーマを応募できる
• 単元株を購入できる
• 売買タイミングのサポート
• プロダクトとプラットフォームの拡大
  • テーマを応募可能から、作成

質疑応答

• 国）新垣結衣は
  • A. コマーシャル系、映画などで組む
• 松）競合するけど、わかりにくくないかなと
  • A. リテラシーが求められる、例えばリバランス
• 国）顧客獲得の戦略、マーケ
  • A. マーケがキモ、非常にお金がかかる。アドテクのオンライン広告もやるが、ファイナンシャルメディアを持って売り出していく。
  • A. IFA、証券子会社や地銀
• 木）似たようなサービスがあるが差異はあるかと、何が勝負を決めるか
  • A. ロボアドに関しては、今日は半分しか機能を提供していない。ロボアドはパッシブだが、ロボアドも既に持っている上に、アクティブとパッシブをシームレスにつながっていて、ワンクリックで連携。
  • A. 海外のテーマ投資はただテーマを売っているだけ。Folioはサポートまでやる。
• 国）ビジネスモデル
  • A. 売買手数料。一個一個に手数料が掛かっている。ロボアドは運用手数料。

### プロダクトアップデート

【MoneyForward】

• 司）MFクラウドシリーズというブランドは何ができるのか
  • A. MFビジネスでいくと言っていたが、MFクラウドシリーズになった。確定申告や会計ができたが、必ず給与計算がもとめられるため、それも追加。また、個々の社員がやるバックの仕事をサポート。
• 司）一番使われているのは
  • A. 会計。アカウント・アグリゲーション機能が1番活きるのが会計。経理が会社に居なくてもリモートワークできるように。
• 司）クラウド会計という分野において、取り巻く環境の変化は
  • A. 3年前はFinTechはなかったが、2年前から盛り上がった。金融庁の対応も出てきた。
• 司）シリーズのB向けの展望
  • A. MFクラウドファイナンスという、会計データを活用して与信モデルを構築。今までリーチできていなかった中小企業へ新しいお金の流れを作る。
  • A. 経営者にとってのメリットは事業を適切に伸ばす
• 司）いつぐらいに
  • A. 近日中にリリース

【WealthNavi】

• 自動で資産運用。特に富裕層向けには
• 目標設定、ポートフォリオ、積立、リバランス
• 司）軌跡
  • A. コンセプトからライセンス取得まで
  • A.サービスを1月から招待制で7月より正式ローンチ
  • A.15億円のシリーズB（設立から1年半で累計21億）
  • A.SBI証券及び往信SBIと連携
  • A.利用者の92%が3,50代→忙しく働く人
• 司）サービスのきっかけ
  • A. 積立で30年近く運用すると、3倍近いパフォーマンスが出る
  • A.お釣りをコツコツ投資

【AgIC】

• インクジェット印刷による基板製造技術
• コストダウン、オンデマンド化、大型化
• 特殊インク、特殊フィルム、印刷機の同時最適化
• 耐久性、低抵抗化、両面対応・高精度化、多層化といった偏移
• 自動車会社の商用車に利用
• 長い歴史と最適化された枯れた技術 VS 原理的に安いが、技術蓄積のない新製法
• 司）プリント基板を置き換えてシェアを取る方法
  • A. 10年ぐらいのスパンでいうとプリントに置き換わる
  • A. 基板などのコモディティは一円でも安ければ置き換わる
  • A. しかし、ロット数と塗り率でのコスト均衡ラインが変わる
• 司）直近のアップデート
  • A. プリント基板がメーカのオプションとして、表に並ぶようになる

### Startup Battle
### Meetup